第一单元　绩效管理的正确思维与常用工具解析

案例分享：索尼与公牛队的考核

学员讨论：绩效考核与绩效管理的区别?

判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?

成功考核的三层标准境界

绩效管理六步法之逻辑关系

1、绩效目标设立

2、日常数据记录

3、全过程行为纠偏

4、绩效评分

5、绩效面谈

6、实施管理改进

五大典型绩效考核工具评析(360、飞行检查、KPI、MBO、BSC)

小组讨论：本公司目前考核推行的问题？及成功经验分享？

第二单元　绩效管理推行中的重点问题、难点误区与解决对策

企业级KPI如何提取？部门级KPI如何提取？员工级KPI如何提取？如何实现企业绩效、部门绩效与个人绩效的战略协同？

绩效目标值设置不明确或不合理，主管与部属如何进行讨价还价？

有些部门如行政、财务、技术类工作不好量化，如何绩效量化？

绩效考核要数据量化，目前财务基础比较弱，缺乏数字统计，如何考核？

绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱，甚至是“多做多错，少做少错”，如何实现不同岗位的考核平衡，体现考核公平性？

企业各部门主管打分出现形式主义，如何让绩效考核分数避免“好好先生”、“满分主义” ？

绩效考核分数应该如何与员工的绩效工资合理挂钩，以激励员工？

课堂练习：实战工具分享之绩效考核量化表格设计

第三单元　绩效沟通与绩效辅导

案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？

绩效面谈前的八大准备工作

绩效面谈的沟通现场九大步骤

情景练习：绩效面谈

如何面对面谈中的异议与僵局

员工为什么没有执行力的五大原因

员工绩效辅导的管理艺术

带人如带兵，带兵如带“心”

如何管理部门的超级明星员工

当团队面对“刺头”员工

如何清理部门的“C类”员工

第四单元　如何确保绩效管理体系长期有效执行

实施全面绩效工程，淡化“绩效考核”，强化“绩效管理”

绩效管理体系长期推行的六大活动

绩效活动之一 ：反复讲,讲反复,反反复复

绩效活动之二：部门奖励基金设立

绩效活动之三：“公司月度绩效之星”评选

绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名

绩效活动之五：绩效马太效应表的应用

绩效活动之六：管理改进--成立变革推行小组

绩效落地的一条主线，两翼齐飞：

绩效管理线；稽核检查线；企业文化线

小组讨论：

管理干部应该如何与人力资源部共同开展推动绩效考核工作